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Ping创始人金亦冶ToB产品的道法术

2019-11-10 03:59:48 | 来源: 手游资讯

【编者案】 ping++ 创始人金亦冶,斯坦福大学电子工程硕士,2015 年福布斯中国 30 位 30 岁以下创业者之一。2014 年 7 月,创建移动支付解决方案公司 ping++ ,2017 年全球金融科技 250 强榜单发布,ping++ 位列其中。

「B2B 独角兽成长营」第 5 期第 4 模块的课程在重庆美满结束,ping++ 创始人金亦冶分享了他站在 To B 企业的角度对产品和客户的洞察。

道法术,不在同一个层面的竞争

携程和去哪儿,曾是在线旅游行业排在前两名的公司。两家公司征战南北,终究却以「携程」并购「去哪儿」而告终。

很多人问为什么是这个结局?大家会从很多方面去分析,比如资本、产品、客户等。

但我认为其实看两位创始人的背景,就能知道他们之间结局1战的必然结果是什么了。

去哪儿的庄辰超是产品大师,用户体验、产业链结构、产品打磨都做的非常好。

携程的梁建章在斯坦福读了一个人口学的博士,他是人口学专家。所以携程和去哪儿的对抗其实是人口学专家和产品大师的对抗,这就不在一个纬度上竞争了。

旅游的本质是人口的短时间迁徙,所以在这个层面上,携程是一定会超出去哪儿的。无论在法和术层面做得有多好,但在道的层面是没法跟它竞争的。

所有的创始人最后应当在自己的领域成为产品的道的布道者,成为一个在哲学层面上想透想明白的人,不要让战术上的勤奋弥补战略上的懒惰和失误。

我们企业所处的这个行业的道是什么?到底甚么东西是我们在和他人竞争时可以降维打击的?这些问题是要花很长时间去思考的,这些问题是需要长时间的参透的。

产品的核心逻辑:为谁解决什么样的问题

在做产品的进程中,有一个最重要、甚至是唯一的问题:我们打算为谁解决甚么问题?

「谁」就是我们的目标客户,「什么问题」就是产品的价值。道理其实很简单,大家一听就能懂。

在真正实践的时候,最困难一点在于很难把它贯彻下去。

举个例子,当我们打算为某个行业某个客户解决这个问题的时候,我们会发现在解决问题的进程中,会遇到很多细节,比如研发排期、产品排期、各个部门的协作等,大家都在就事论事。

等时间再长一点,渐渐的大家都会忘记我们在为谁解决甚么问题。大家会忙于各种事情中,比如这个功能要下周上线,这个功能可能出现什么问题,我们还要开发新的功能。

为了解决这个问题,我们是怎样做的呢?我们把「为谁解决甚么问题」这句话打印出来,然后每个人工位贴一张。每天工作前看下这句话再工作,任何人都可以去质疑公司的决策。

我们每两周会有下午茶活动,大家可以匿名问 CEO 问题。问得最多的问题就是:这个功能上线,到底是在为谁解决甚么问题?我们决策到底有没有偏离这个目标?

团队内部一旦构成了这类学习型的组织文化,这类文化会非常好的增进产品的进化。

我们过去做成功的产品几近都是沿用了这个逻辑,所有做失败的产品几近也都是违背了这个逻辑。

复盘失败的产品,我们去分析团队的问题、客户的问题、合作伙伴问题、时机的问题,最后发现缘由都是你不知道在为谁服务,也不知道在帮他解决什么问题,最后产品就失败了。

提供产业价值链才是护城河

To B 产品的护城河特别难建立,对于 To B 的产品来说,非常重要的护城河就是产品在产业链中的价值。

我们的产品不是孤立于产业链之外的,它一定是在产业链中扮演了某种角色。这个角色可长可短,可重可轻,可以精准也可以模糊。

我们的产品就是我们能驾驭的产业链的长度、力度和精准度,它在产业链中的角色决定了我们会越做越舒服,还是越做越痛苦。

我们在产业链中的角色越重要,我们就会越做越轻松。伴随着产业的发展,我们也会享受更多的红利。

在公司内部,我常常会讲我们的结局目标。有一天我们离开了这个产业,上下游需要有排异反应,这个时候我们的定位相对来讲就是准确的、安全的。

分享一个案例,计算机产业中的微软和英特尔。计算机产业链非常长,而且整个产业是全球化的。但是产业链中 80% 的利润被两家公司平分,一个是微软,一个是英特尔。

它们产业链布局的非常好,一个捉住了操作系统,一个捉住了芯片,技术门坎都特别高,而且它们一直在深耕这个行业。

所以我们会发现,它们根本就不关心电脑是由谁来组装,怎样卖的。不管这个产业怎样变化,它们都会挣最多的钱。

产业链的定位并不是产品决定的,而是企业自己想的很明白,我们坚守哪些事情,不做甚么事情。

所以我们在做产品的时候,一定要去思考:我们在产业中扮演甚么角色?我们在产业链中带来的价值是不是足够大?

Ping创始人金亦冶ToB产品的道法术

好的产品,解决的是「效率」问题

我们看自己的发展过程,包括我们的客户,发现最后竞争的都是效率问题。效率就两件事情,要末产品价值十倍,要末产品本钱低十倍。不管怎样,必须是数量级的差距。

只有数量级的差距,你才能撬动客户的惯性。如果说只提高了 50% 的价值,客户不一定会选的,由于 50% 是没办法克服客户的惯性。

所以当我们做产品的时候,不能只去想产品帮助谁解决什么了问题,然后产品只提高了 30% 的效能。

如果没有数量级的改变,十倍以上的收益,我们很难去撬动客户的惯性和改变行业现状。

商业的竞争最后是效力问题,只要在某一个环节上,我们的效率是同行的十倍,或本钱是十分之一,这个仗就很容易打赢。

「客户成功」 的关键是帮助客户提升业务

「客户成功经理」的工作不是售后,不是部署,也不是实行和培训。

本质上,我们是帮助客户完成他的业务,完成他的 KpI 。我们一定要帮助他完成业务,这是企业服务最重要的价值。

为何帮助客户完成业务很重要?由于客户对产品是有帮助的,只有我们把客户服务好,客户深度的使用我们的产品,客户才能给我们足够的反馈,我们的产品才可能会进步。

最怕的事情是产品卖出去了,客户付了钱,他们没怎样用。我们除赚了钱,什么都没有。我们的产品没有任何迭代和进化,因为客户根本就没有好好用。

所以我们一直把客户当作外部产品团队,我们给客户成功团队的指标,就是要求他们必须让客户深度使用产品,引导客户深度使用我们产品。如果客户都熟习了产品还不好好用,那证明我们产品某个功能做的不好。

客户深度使用后,觉得产品这里做的不对,那里不好,他能提出很多改进的需求。

这是我们认为的客户成功和产品之间的关系,一定要让你的客户深度使用你的产品,所以我们客户成功的逻辑就是让我们的产品帮客户完成业绩。

所以这句话很重要,客户并不是付钱买我们的产品,而是由于我们帮助他完成了事迹,他给我们分成了。

我们永久都把这件事情放在心里面。如果客户付给我们 1 万块钱,我们最少得给他带来 20 万的业务提升,我们认为我们拿 5% 的抽成是公道的。

如果客户付给我们 100 万,我们就会很不安。我们要给他赚多少钱回来,才能把这事情弥补回来。

所以我们公司有个统一的观念就是客户没有买我们的产品,我们只是享受到我们帮助他业务增长获得的分成。

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